中國百貨之窘源于百貨的二房東屬性，導(dǎo)致品牌商和代理商被迫成百貨商場中實(shí)際的商品經(jīng)營者。而作為實(shí)際的經(jīng)營者，他們卻不能控制和掌握商場內(nèi)品牌和品類組合的規(guī)劃，因此也無法了解消費(fèi)者對(duì)品牌商品的真實(shí)需求。
　　
　　更為悲哀的是，由于百貨商場內(nèi)品牌和商品的高度同質(zhì)化，十多年來百貨企業(yè)都只能靠“滿減”、“返券”、“店慶”之類的折扣手段進(jìn)行營銷，從而也推動(dòng)了整個(gè)品牌商出廠價(jià)格的虛高。
　　
　　如此惡性競爭，品牌商們就連到法國、意大利看看時(shí)裝發(fā)布會(huì)和百貨店去“抄款”的成本都得不到補(bǔ)償，更不可能可以維持一個(gè)好的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來不斷提高產(chǎn)品吸引力了，最多只能抄抄國內(nèi)同行，最明顯就是鞋，網(wǎng)上和商場里很多鞋看起來都像親戚。
　　
　　這幾年，做得非常好的國外品牌例如UNIQLO、ZARA等，在商品新鮮度方面把握非常好，很大程度上歸功于兩者均采用專賣店的形式操作，完全控制運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而能夠通過快速流轉(zhuǎn)和基本的毛利空間保證“快時(shí)尚”的持續(xù)演繹。
　　
　　尤其是UNIQLO，我跟蹤了近6年，從最初類似一個(gè)基礎(chǔ)款內(nèi)衣的產(chǎn)品組合到現(xiàn)在時(shí)尚并且完整的產(chǎn)品組合，尤其每次進(jìn)入優(yōu)衣庫在紐約第五大道旗艦店看到的商品和組合總是會(huì)讓人眼里一亮，商品做到這個(gè)水平，業(yè)績?cè)鲩L自是水到渠成。
　　
　　中國百貨之窘，一部分也是線上零售的起步和發(fā)展也均采用了傳統(tǒng)百貨已經(jīng)用濫了的價(jià)格競爭策略，并因互聯(lián)網(wǎng)的信息透明，讓比價(jià)更容易等特點(diǎn)，價(jià)格競爭更是演繹到極致，把很多賣家基本上都推到了要么賣假貨、要么賠本賺吆喝的境地。
　　
　　毫不夸張的說，近十多年來中國百貨零售的產(chǎn)業(yè)鏈和運(yùn)作模式，本質(zhì)上就是在絞殺創(chuàng)新動(dòng)力。
　　
　　這里所說的創(chuàng)新，不是指像雨后春筍一般冒出來有個(gè)國外名字的品牌和雷同的商品，而是真正能夠刺激消費(fèi)者產(chǎn)生購買欲望的產(chǎn)品創(chuàng)新。
　　
　　最有代表性的例子，就發(fā)生在國內(nèi)最有影響力的一個(gè)品牌上市公司身上。今年6月份，瑞士銀行以史上最獨(dú)特的方式寫了一篇投資價(jià)值分析報(bào)告，從上海某商場內(nèi)買了一款該品牌仿冒國際品牌的商品，并與香港一家企業(yè)的仿冒品比較，發(fā)現(xiàn)這個(gè)國內(nèi)著名品牌商的仿冒品不僅價(jià)格高而且用料還不如香港的仿品。
　　
　　根據(jù)這個(gè)比較結(jié)果，瑞銀大幅降低了該公司的股票目標(biāo)價(jià)格，導(dǎo)致最近幾個(gè)月該上市公司損失市值近百億元。
　　
　　這個(gè)分析方法理論上可能不太嚴(yán)謹(jǐn)，但卻抓到了中國百貨業(yè)最核心的問題：產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新。
　　
　　這是品牌商供應(yīng)鏈上最核心的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)出問題了，所有的問題就會(huì)接踵而來。
　　
　　電商價(jià)格，只是傳統(tǒng)百貨遭遇的第一波沖擊
　　
　　如此啰啰嗦嗦贅述，只是想搞清楚中國百貨行業(yè)的真正的問題是什么，只有定位問題才有可能找到解決問題的有效途徑。
　　
　　同時(shí)，經(jīng)過分析就可以清醒的認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)，線上零售暫時(shí)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊不像想象的那樣大，那樣可怕，也還沒達(dá)到如想象中摧枯拉朽般的無懈可擊。
　　
　　嚴(yán)格的說，現(xiàn)在線上零售只是換了一種更炫目的方式在重蹈傳統(tǒng)百貨的覆轍。如果現(xiàn)有線上平臺(tái)能大幅減少商城內(nèi)入駐企業(yè)的數(shù)量，并將流量用于幫助商城內(nèi)80%以上企業(yè)盈利，而且是持續(xù)盈利，線上零售才進(jìn)入可怕甚至天下無敵的狀態(tài)。
　　
　　可能很多人會(huì)反對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)，說互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)嶄新的東西，將顛覆一切，但不可否認(rèn)再顛覆也不能做到讓百貨不賣商品吧。
　　
　　現(xiàn)下流行的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈仍然是基于流量的營銷生態(tài)圈，支付生態(tài)圈和物流生態(tài)圈，這三個(gè)東西如果不為百貨在產(chǎn)品和持續(xù)創(chuàng)新上服務(wù)，做到最后本質(zhì)仍是廣告、類金融和圈地而已!
　　
　　對(duì)于國內(nèi)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，線上零售商們暫時(shí)還不可怕，但是互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)很可怕。
　　
　　因?yàn)樵谧顦O端的互聯(lián)網(wǎng)思想下，以代理商和百貨商為代表的中間環(huán)節(jié)是沒有存在價(jià)值的，比如小米手機(jī)的運(yùn)營思路。
　　
　　所一定要從這個(gè)角度開始考慮，百貨零售業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上存在的價(jià)值到底是什么?這應(yīng)該也是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)。
　　
　　可供參考的觀點(diǎn)是，未來線上零售和傳統(tǒng)零售競爭的一個(gè)核心是誰對(duì)品牌商更有價(jià)值。這種價(jià)值有很多體現(xiàn)方式，例如對(duì)消費(fèi)者需求的把握、幫助品牌商擴(kuò)大市場份額、獲得更好的利潤回報(bào)、促進(jìn)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力和速度等。
　　
　　當(dāng)然實(shí)際操作要根據(jù)企業(yè)自身情況來看，但一定要注意的是，既不能讓品牌商在你的平臺(tái)上拼殺得你死我活，也不能再依靠優(yōu)勢(shì)地位收取更多的進(jìn)場費(fèi)或者隨意提高扣率，而逼品牌商們學(xué)習(xí)當(dāng)年的格力電器或者今天的小米。
　　
　　在傳統(tǒng)與線上零售交鋒的第一個(gè)回合中，電商贏在利用技術(shù)手段保障的全新客戶體驗(yàn)以及對(duì)傳統(tǒng)零售薄弱環(huán)節(jié)的有力打擊。而傳統(tǒng)百貨商則輸在倉促應(yīng)戰(zhàn)，輸在原來的日子太好過了，輸在好久沒練基本功了。
　　
　　從數(shù)據(jù)來看，實(shí)際上是輸給新增實(shí)體店?duì)I業(yè)面積，輸給不斷上漲的人工、電費(fèi)，輸給不斷上漲的租金了。
　　
　　通過交手，線上線下也開始了解了彼此的實(shí)力。
　　
　　傳統(tǒng)百貨雖然只是個(gè)二房東，但那么多年拼殺下來，采購內(nèi)功不行，但對(duì)品牌和商品的熟悉，對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的熟悉，對(duì)品牌資質(zhì)和商品質(zhì)量的管控，地區(qū)商圈的營造以及商品陳列展示等外功卻也非電商短時(shí)間能趕上的。